一年前，似乎所有人都在讲一个词“外包”。在匆忙采用外包模式运营的同时，许多公司已陷入了传统思维的陷阱中，“如果我们能节省1百万美元，为啥不节省2百万美元”，当然可以，但这会产生根本性的转变，因为它们从较低成本的运营模式转为最低成本的模式。这两者是截然不同。

　　如果忽视了非核心业务功能的外包与非核心能力的外包（另需文章著述）之间显著的差异，就会像许多首席财务官CFO们所做的那样，仅单纯考虑成本，那么采用最低成本模式显然会有大量的节省。

　　然而，正如一句老话所说：“鱼和熊掌不可兼得”。踏上外包之旅的许多公司逐渐发现，你不能既省钱又期待获得目前拥有的所有利益，一定会有改变的。

　　特别在去年，我们已听到有联络中心从印度、菲律宾、中国华南等地区搬回到他们过去高成本的地方，考虑的不仅是成本，更重要的是质量。

　　我们举个例子。假设联络中心外包到印度南部（我不是故意针对某个地方），能节约5百万美元。CFO一定会欢呼雀跃。

　　之后，我们开始追踪成果时发现呼叫量相当高，比之前在本地呼叫中心电线倍，而销售量依旧平稳、产品退货率却增加了一些。呼叫量的增加对净利润的影响有多大？外包商的开支是否会加大？因此，实际上现在可能仅有3百万美元的节省——CFO 依然开心。

　　不过，单纯的成本计算还没结束。我们应该检验呼叫量增长的原因。我们注意到多数情况是很多电话访问者对电话咨询结果并不满意，而且需要2到3次的电话沟通才可以获得较满意的解决方案。而在过去，同样的解决方案一通电话即可。

　　与另一个国家有不一样文化背景的人交流会感觉不适应是一个普遍的问题。这不是种族歧视，而是人的天性。如果我讲本地话，只有本地人可以马上理解，这会令人感到更亲切，更容易获得电话来访者的信任。

　　多数公司并没有针对即将发生的变化做全面的分析，他们仅仅追逐节约的成本和为股东带来的额外价值！但通常这是错误的价值计算。

　　降级的字面含义是“尊重度下降”。这对任何一笔业务的影响都是巨大的。如果某种产品或服务的尊重度降低，那么会引发公众的争议，而客户的流失也会使当事人遭解雇。

　　而当谈及客户联络策略时，由于成本的大幅度下降，我们总是忽略客户体验的降级。

　　为树立品牌，你的经营销售团队做出了多少努力，花了多少费用？在营销遇到的所有难题中，品牌是最为至关重要的。如果你有世界上最好的产品而品牌差（或不知名），你是不会有市场占有率的，因为人们不懂产品。反之，如果你是著名的品牌，偶尔出现次等品，品牌也会保护你。

　　这些天，我一直在思考用于树立品牌的费用。我说的不是直复营销，或是间接的产品宣传，而是纯用于品牌建立的费用。一些产品的经营巨头包括耐克（即使不用看名字，单是它的飞镖符号就已知晓）、宝马、索尼、戴尔等名牌。这一些企业每年花数百万就是让你明白他们是谁，他们的品牌代表什么——远在他们告诉你他们的每个产品之前。

　　上周，我兴致勃勃地观看在意大利举办的冬季奥运会。其中许多赞助商，他们花成百上千万美元联系于奥运会。其中我注意到松下电器，拥有高质量电器品牌的公司，如果出一百万美元的赞助费，加上他的品牌推广以及营销费用，我猜想，这家大公司可能有超过千万美元用于冬奥会。

　　现在来到“关键真相”。设想你买了一台松下电器，产品出现瑕疵，或是你没办法理解说明书。当你拿起电话询问时，却遇到不标准的服务，你努力去理解电话那端人的讲话，等等。现在，你对松下的印象如何？

　　用于树立品牌的大量开支这时毫无意义，因为现在至少你会认为“他们的产品是好的但服务是差的”。你向越多的人讲述这种体验，品牌的价值降低的越多。

　　突然间，最低成本的选择反而变成完全不是最低成本的选择。因它正损害你的业务，对生意造成直接的影响。不仅是即刻失去收入，而且影响你长期为之努力推动市场的品牌战略。

　　请不要把这篇文章曲解为我反对外包，因为这不是我的本意。我认为，做的恰当，双方充分认识到彼此的优势和劣势，进行妥善安排和计划， 外包可以为企业增加大量价值。

　　做出外包的决策决不应该孤立地考虑成本——那一定会走向失败。做出决策前，需要仔细考虑所有的牵涉的问题和不断的分析。