BPO即业务流程外包，是指“个体经营（或预期的个体经营）的工作从大规模的公司或其他组织转移到外部服务商”。外包是企业在充分的发挥自身核心竞争力的基础上，整合和利用外部最佳专业资源，以减少相关成本、提高生产效率、提高经济效益的一种管理模式。其目的是为了更好地发挥自身的优势和核心竞争力，现在很多企业都会将一些业务外包给该领域的专业服务提供商，以提高效率、降低企业的运营成本。

　　要知道怎么样才可以有效地进行外包管理，首先要梳理出外包项目管理的核心难点，对症下药才能药到病除。

　　外包团队是一种远程管理的方式，会出现疏于沟通管理的情况，很多人认为最重要的就是外包合同的签订，把团队交出去了，其他就交给外包团队，就能轻松实现降本增效。

　　传统的外包模式已经没办法满足今天企业的需求，现在电子商务行业的外包非常普遍，有整体打包外包运营模式，或者单个模块外包的模式。不管哪种模式，企业看中的除了降本增效，还有团队实力、外包公司资源、专业能力、结果交付等等。

　　外包团队远程管理的交流形式过于碎片化，会导致关键信息不同频，不能及时有效地发现项目中的问题，项目的进度就有可能会出现偏离。当出现一些明显的异常问题后追责起来又会各种甩锅，这就是不进行系统管理所暴露出的重大问题。

　　及时识别和处理项目进度偏离风险对于保证项目完成质量至关重要，我们一定要重视并加强这方面的风险管理工作。由于是外包的团队，不同公司的工作方式、质量的衡量标准都会有很大出入，导致项目进度延误。因为沟通的缺乏会造成双方对于项目目标的认知不一致，没有办法进行工作实时进度监控；而目标认知不一致又会导致对项目的质量衡量标准无法达成一致，这也是缺乏系统完善的外包管理流程所导致的。管理流程不完善，一个环节出现的问题就可能会影响到别的环节，因此导致整体的目标达不到预期。

　　通过调研，外包客服团队的人员流动性相对更高一点。外包公司会同时接很多品牌的项目，所以对新员工上岗的要求和标准也会放低一些，这一些状况会导致风险提升，例如回答错误、回复不及时、投诉处理流程不规范等等，都可能给品牌带来一定的损失和影响。

　　我认为，品牌方客服经理充当的是“班主任”的角色，而外包商的客服经理是“班长”，下面还有学习委员、带教组长等等，一线客服就是那些班上的同学。为啥说是“班主任”的角色？班主任希望自己的学生成绩好，能考个好的大学，这就是自己的价值。当然班上会有很多成绩不好的学生，没办法一对一辅导成绩，这时候就需要班长、学习委员、带教组长去带教。

　　品牌方的客服经理角色就是这样，没办法远程管理到那么多客服，所以要让“班长”有这个能力。“班主任”需要帮助“班长”梳理出方向，再给予他一些权限，协助他完善相关流程制度，让他有能力、有方法、有资源才能交付一个好的结果。

　　2021年，我外包的店铺出现了工商投诉翻倍增长的不正常的情况，当时对全平台所有的投诉数据做了深入的分析，通过排除法找到了问题根源。投诉的主要是产品问题。但产品的相关知识、投诉处理流程机制都有经过培训，并通过考试合格，那为什么还有这么多产品问题的升级投诉出现，并发展到失控的地步？如果产品知识、处理流程、权限机制没问题，那么问题只可能出在“团队”身上。

　　我当时出差到外包团队做了一个深入的诊断，结论是：售后经理对投诉量、处理不当造成的升级投诉没有相应的管理制度，同时，不需要对人为导致的升级投诉量负责，因为投诉的是品牌方，对外包商没有一点影响。由于远程管理沟通没有细化，这个团队对投诉处理的责任心欠缺，导致工商投诉翻倍，由于给品牌造成了较大的影响，外包商项目KPI也受到了很大影响。

　　（1）一线客服专员主观因素导致投诉升级，没有在售后环节解决实际问题，导致升级到工商，需要负主要责任，给予一定的处罚；

　　（2）要求售后主管、经理必须对一线客服专员处理不专业、处理流程规划、处理时效不达标等人的因素造成的升级投诉负连带责任，并提交整改方案，且需要向品牌方客服经理汇报；

　　（3）投诉案例的复盘，每个环节均需拆解，并定期在内部做培训，提升投诉处理的专业能力和流程合理性；

　　（4）引入AI系统，搭建高危告警体系，把一些高风险的关键词设置为告警，触发后安排专人及时跟进，避免投诉升级，例如“工商、12315、消协、投诉、举报……”有消费者提及此类高危词，就通过系统发送实时消息给客服主管，一对一地有效解决该投诉，避免升级到工商；

　　（5）打通知识库，品牌知识/产品知识/专业相关知识，销售技巧/投诉处理/谈判技巧等等能够最终靠知识库的形式，品牌方与外包商打通，品牌方整合内部资源共享，提升外包商的专业度，同时也能够提升消费者的满意度和响应率。

　　此外，也可以为外包团队申请一些激励，例如在大促期间，我们要达成冲刺某个高强度目标，在目标达成的情况下给予销售前3名奖励，或者给予团队团建基金等等。

　　（1）管理认知不深入的后果。把团队交付给外包商之后，不深入介入管理，缺少沟通，会出现一些失控的情况，知道的时候事情已发生了，对品牌造成了一定影响和损失。

　　（2）帮助外包团队诊断问题、处理问题。从解决方案中可以看出来我帮助外包团队诊断了团队的问题，完善了管理制度，同时引入了工具辅助管理，对外包商来说及时有效地管理也能够减少对合作项目的影响，避免了扣KPI的损失，同时也是帮助项目负责人完善一线客服的管理制度。对品牌方来说，减少投诉、提升外包团队的专业性与管理制度，对长期的合作能带来更好的结果。

　　品牌与BPO团队的日常沟通和深入管理必不可少。有效沟通和日常管理监控，可以有效识别外包团队遇到的风险问题，及时帮助解决，确保项目进度的顺利推进和结果的交付。同时，双方必需明确目标以及项目质量衡量标准，这一步骤能保证目标不偏离，保障项目的质量符合规定标准，让结果达到预期。

　　品牌和外包商都会有自己公司的资源，或者外包商客服经理和品牌客服经理都有自己的个人资源，我们大家可以盘点在自己的工作模块，哪些资源是可以去做项目共建，哪些资源是可以一起学习成长，哪些动作是可以一起整改，向上、向下都有更大的价值。

　　如果我是一家保健品品牌方，外包商除了承接了我们的项目之外，还合作了孕产、奶粉、文具、美妆、日用品等类目的品牌，那我们就可以去做一些品牌联合的项目，通过品牌联合实现降本增效。以上只是简单分享的一个共建方向，其实不管和哪个合作方，都一定是有机会去做共建的。

　　继续用保健品举例，如果我为提升客单价去制定一些营养套餐，这些保健套餐需要附带一些赠品，我可以找外包商合作的另外的品牌做采购，让他们的产品销售有增长，同时我也可以以市场相对更低的价格采购到赠品。

　　除以上那些为完成我们共同的KPI项目之外，我还可以去做一些资源的共享。比如我的另一家外包商是北京的公司，他们和京东平台有着长期深入的合作，同时还有非常多京东平台内部的学习资源。基于我平常为外包商带来的帮助，我们有了合作的信任基础。比如说在积累了一些交情的前提之下，对方会愿意邀请我一起去京东平台内部学习提升，或者我有很好的学习资源也会共享给对方，这些是除了我们合作之外，或者说为完成我们共同KPI之外，能够彼此去提升成长的地方。

　　可以一起去探讨如何让团队更存在竞争力，例如团队考核方案改革，既能够激励高绩效人员有更多的产出，又能够让有能力的员工拿到相应的回报。

　　如果你是品牌方的客服经理，别觉得外包出去就从另一方面代表着轻松，更别觉得团队不用管了、业务不用盯了，而是要定期去思考3个问题：

　　以班主任的思维，通过培训、制度、流程、工具等等，帮助外包经理这个班长管理好团队，同时解决自己远程管理的难点。

　　不是单纯地开口要结果，而是通过目标、标准的统一达成共识，并帮助他的团队提升能力，确保交付结果超预期。

　　除了基础之外，还能够借助项目共建完成共同的KPI，好的合作之下，还可以资源共享，一起成长。